柳传志的创业故事
时间：2015-09-04 来源：阅来网
中年开始创业，柳传志将一个资产不足20万元的国有公司打造成了世界500强；从代销起步，柳传志在学习中一手锻造出了全球第二和中国最大的PC厂商；伯乐相马，柳传志精心培育出了可以凝聚与统帅2万余名员工的强大管理方阵；力挽狂澜，柳传志以神奇般的魔力令一度失色的联想重现锃亮色彩；宝刀不老，柳传志引领着新的团队在多元化领域纵横捭阖——所有的鲜活元素最终拼接成了柳传志作为中国商业教父的一个标志性符号。
要死要活的时候
在17岁的时候，柳传志无论如何不会想到，由于舅舅是“右派”，自己的飞行员之梦仅一步之遥而被无情击碎。当然，比许多同年人幸运的是，柳传志后来被保送到了西安军事电讯工程学院学习，并且在大学毕业后顺利进入到了国防科委成都十院工作。不过，在随后而至的“文化大革命”中，柳传志被下放到南方农场劳动锻炼，两年之后，柳传志又有幸回到中科院计算所工作。
在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，就是见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当1984年所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有作更多的思考就答应了。为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。按照柳传志后来的解释，当时所领导的目的只是希望“体外”办公司赚点“小钱”来贴补紧张的开支之用。
但是，柳传志从一开始显然就不准备小打小闹。在为新公司取了一个好听的名字“联想”同时配备英文名“Legend”之后，柳传志与当时的11名员工就在中关村一间不足20平方米的小平房里热火朝天的干了起来。不过，尽管联想一开始就定位为高科技公司，可手中只有区区20万元的资金却构成了对柳传志的最大束缚。权衡再三之后，柳传志最终选择了为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式。果然，贸易生意做得有声有色，好的年份能够一个月卖好几百台IBM微机。
然而，做“贸易”过程中的酸甜苦辣只有柳传志自己最为清楚。时至今日，柳传志对第一次做代理的过程记忆犹新：国家体委要购买12台IBM微机，但体委用来购买微机的钱都放在中国仪器进出口公司，而后者手上握着事关生死的“进口许可证”。当柳传志和国家体委的人一同来到“中仪”公司时，负责办事的业务员冲着柳传志嚷道：“你到底是计算所的？还是IBM的？”当被告知是IBM的代理商时，业务员顿时向柳传志吼道：“IBM的代表？那就是外商了，这个楼不准外商进来，你给我出去!”众目睽睽之下，柳传志尴尬地走出门外，站在屋檐下大口地喘气。
当然，相比于碰壁和受气而言，令柳传志最为心痛的是多次受人欺骗。联想刚成立的时候，柳传志从计算所领到了20万元的启动资金，但一个多月就被人骗走了14万元，而且是个女骗子。对于这段经历，柳传志形容是“要死要活的时候。”但某种程度上而言，上当受骗的经历也使得柳传志变得聪明和机敏起来，他开始考虑应当通过在国外设立自己所属的公司以规避贸易风险。于是，1988年，联想出资30万元港币与一家名为导远公司的香港代理商合资创办了香港联想电脑有限公司；第二年，联想集团正式成立，不过此时的联想还是一个替人“打工”的企业。
死着磕，猫着打
在一个商业时代的环境中，人们选择经商除了需要勇气之外，更多的要依靠智慧。联想成立的时候，柳传志虽然是在为IBM做代理，但实际上已经盯上了中科院计算机研究所的同事、也是该领域最有权威的专家倪光南。当时，倪光南已经开发出了汉卡，这是一种将电脑英文系统改变成中文的一个工具，但是，如果计算所公司不能够拿到国外电脑的代理权，即使有了倪光南的汉卡，巧妇也难为无米之炊，计算所公司很难有量的突破。于是，柳传志策动所领导与自己一起找到倪光南，邀请倪光南加入联想公司，最终双方一拍即合。其实，明眼人当时都非常清楚，倪光南最希望看到的是自己的研究成果能够通过联想代理的微机得到更大范围的推广，而柳传志则瞄定了计算机西文汉化的突破方向。
为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志不仅将联想总工程师的头衔加冕给倪光南，而且还为其单独开设了一个“特区“：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。另外，当时科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。更让倪光南喜出望外的是，自己的汉卡在搭上了柳传志的贸易“快车”后的确卖得不错，仅第一个月就出货93块。当然，倪光南也没有让柳传志失望，其在1990年就带领技术人员开发出了一系列的联想微机。而此时的柳传志已经判断该是甩开IBM单干的时候了。之后，柳传志苦心经营多年的营销渠道网络以及市场人脉关系派上了用场，联想微机一上市，就很快得到了市场的热捧甚至一度脱销。
然而，联想微机上市不久就遭遇到了国内贸易政策的突变。1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想在这些“巨轮”面前用柳传志的话说就是一个“小舢板”，结果非常残酷。1993年底，在国外计算机品牌大举进逼之下，中国计算机产业陷入全面危机，一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。但是，在这一“最大的沟坎”面前，柳传志没有认输。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，以求迅速开发新品夺回市场。对于当时采取的战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。果然，到1996年的时候，联想开始打翻身仗并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。
就在柳传志与国外厂商拼着命抢市场的时候，联想的“后院”却开始起火。一方面，已经在香港联交所上市的香港联想由于当地管理人员经营不善在1995年和1996年连续出现两年的巨额亏损，亏损额达2.5亿港币。与此同时，北京联想也让柳传志寝食难安，由于在一些具体问题上的分歧，如倪光南的司机违反规定，柳传志要求其重新更换司机，倪光南要在上海建立设计中心，而柳传志觉得时机不成熟没有批准等，双方的矛盾开始变得尖锐起来，倪光南甚至将柳传志告到了中纪委。对于这段双线作战的经历，柳传志后来形容为是“最麻烦的时候”。不过，在中纪委还原了柳传志的清白之后，柳传志最终也不得不作出了请倪光南出局的痛苦决定。
在解决了与倪光南纠葛的同时，柳传志也迅速撤换了香港联想的负责人，并在1997年作出了将北京和香港两家公司合二为一的重大决定，宣布联想以后主打国内市场的销售战略。让柳传志意外的，北京联想在1998年推出的一款一键上网电脑为已经打了翻身仗的联想增添了又一个重要的砝码，联想在国内市场的霸主地位得到了有效的确立和巩固。当然，经过了一系列变故之后，柳传志非常清楚发生了什么：与倪光南的交手之后，柳传志在联想的地位从此变得无人撼动，而京港两家公司的合并，联想的血统则变得纯正起来并开始步入正轨。
“蛇吞象”大戏
从在香港设立合资公司开始，到后来派去大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，柳传志让联想“走出去”的愿望随着时间的延伸逐渐变得强烈起来。上苍不负有心人。2001年，IBM几位高层悄悄地找到柳传志，希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。柳传志隐隐觉得自己一直期盼的机会已经不远。但是，当柳传志将自己意欲收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时，参会的所有的董事会成员都投了反对票。大家集体反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%；致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。
然而，经历过部队熔炉历练的柳传志更懂得坚持与执着的含义，他开始通宵达旦地分析与思考展开对IBM收购的利与弊。跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”，依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈，因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，而IBM的PC业务毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。柳传志重点考虑的第三个问题是业务整合，他最终推定双方的业务的互补性能够在合并后避免发生直接碰撞，因为IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优势在台式机。在得到以上三个主要问题的清晰答案后，柳传志再一次将收购IBM的想法提交给董事会讨论，最终得到的意见是可以与对方谈一谈。
整个谈判进展得非常顺利。作为展开收购的重要铺垫，联想启用了新的名字——lenovo，同时为了防止IBM高层精英的流失，柳传志在收购要约中明确承诺原有薪酬待遇丝毫不变，而且原股权期权等值转为联想的期权。考虑到联想自有人才国际化经验的缺乏，柳传志特地安排曾在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO，自己则卸任董事长一职交由杨元庆担任。一切准备就绪。2004年12月8日，联想集团向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，柳传志一手导演的“蛇吞象”大戏初步落下帷幕。
当然，全球化的业绩是对联想国际化过程的最好佐证。据联想发布的2011年财报显示，联想全年全球市场占有率创下10.2%的历史新高，首次达到两位数，并且联想在全球9个国家达到了两位数的市场份额。对此，柳传志不久前深有感触地说：“联想并购IBM的 PC六年，经过了各种艰辛坎坷的考验，宛如一次长征，如今终于到达了终点。”
一个“家长”五个“儿子”
在一次陪同联想退下来的元老游成都武侯祠时，柳传志一路上都在与老同志们讨论一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国，这是为什么？柳传志认为，诸葛亮运筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲，这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一种是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。
的确，在培养和造就接班人方面柳传志有着其他企业家少有的过人之处。“定战略、搭班子、建队伍”是柳传志反复在联想倡导的战略方针。为此，早在创办香港联想时，柳传志就特意招聘和选用了一批刚从大学走出的年轻人，而在这些“娃娃兵”中，最有代表性的是杨元庆、郭为和孙宏斌三人的成长过程。特别是对相中杨元庆和郭为这两匹“骏马”的结果，国内许多学者将其与海尔的张瑞敏和华为的任正非作出对比后普遍认为，柳传志在实现交接班方面不愧是中国企业家群体中的最为出色之人。
作为第一批进入联想的硕士研究生之一，孙宏斌在1990年就被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是全国各地开辟的18家分公司。然而，当关于孙宏斌“权力太大，结党营私，分裂联想”的说法传到柳传志的耳里、特别是孙的手下发展到与柳传志无理取闹和分庭抗礼时，柳传志在得不到孙宏斌对手下进行任何处罚的反应时，不得不解除了孙宏斌的职务；不久，孙宏斌因为挪用公款13万元而被判处有期徒刑5年。刑满释放后，孙宏斌特地向柳传志鞠躬道歉，而柳传志则为孙宏斌提供再次创业的资金支持，使得孙宏斌在成就顺驰地产的同时也使自己成为了一位有影响力的企业家。柳传志在年轻人身上的“用心”由此可见一斑。
孙宏斌事发之后，柳传志随即启用集团办公室主任郭为担任公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。在柳传志看来，年轻人孙宏斌制造的难题应该交给另一个年轻人郭为去解决，的确，郭为最终没有让柳传志失望。在重庆，冒着被“扔到嘉陵江里”的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的“整编”。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的“年轻人才使用战略”，其中最重要的两步棋是：28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理；比郭为小两岁的杨元庆被任命为CAD部的总经理。
柳传志花在杨元庆身上的心思既独特也丰富。在被任命为CAD部的总经理后，杨元庆带领着自己的团队将CAD的销售在短短三年时间内从5000万做到了1.8亿，但鉴于杨元庆事业心很强而政治野心很弱的为人特点，为了不让杨元庆成为孙宏斌第二，柳传志开始将杨元庆拉到身边培养。香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，联想电脑的销量之后出现大幅提升，并在1997年登上国产品牌机国内销售市场的头把交椅，从而为柳传志度过当时香港联想的巨大亏损危机助了关键一力。
联想并购IBM的PC业务后柳传志让杨元庆接任自己的董事长之职再一次看出了柳传志的良苦用心。在柳传志看来，杨元庆并不缺乏本土管理能力，但缺乏的是国际化经验，因此最初只能选用Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO。这种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，并为接替CEO做准备。果不其然，新联想在聘用了两任外籍CEO后，杨元庆在柳传志的协助下于2009年顺利接掌CEO大权。2011年6月，联想集团发布公告称，杨元庆通过母公司联想控股购入公司约8%的流通股，杨元庆持股增加至8.7%，成为联想集团单一个人最大股东。
实际上，除了杨元庆和郭为之外，联想控股下辖联想投资、融科智地和弘毅投资目前也由柳传志精心培养的三大“少帅”统领。有这样一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭中，柳传志是大家长，下面有五个儿子，他们是联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋和弘毅投资赵令欢。此五人也号称联想的“五虎大将”。
“联想是我的命”
无论是在商学院演讲，还是接受媒体的采访，柳传志都不止一次地说过这样一句话：“联想是我的命。”因此，当全球金融危机开始残酷侵蚀联想的肌体时，65岁的柳传志毅然重新披挂上阵，以联想集团董事长的身份运作起重振联想的大手笔。
柳传志将自己再度出山的时机描绘成是“联想到了悬崖边上”。资料显示，在截止2009年3月的2008年财年，联想营收约149亿美元，与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了15亿美元；不仅如此，与上一财年高达4.85亿美元的盈利相比，联想不仅颗粒无收，而且巨亏2.26亿美元，成为11年来首次的财年亏损。冰冷的数据挑战着柳传志再度勃起的雄心，在复出的媒体记者见面会上，柳传志底气十足地公开“亮剑”：每年一台阶，第一年扭亏为盈，第二年利润比第一年实现大幅度增长。
作为随后打出的一系列漂亮“组合拳”的最核心部分，柳传志为联想重新敲定了“保卫和进攻”策略，即保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。为此，柳传志打破了联想沿袭其他跨国公司的区域设置模式，将原先的大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)和中国区调整为中国区、成熟市场与新兴市场三大业务单元。为了支撑新的战略的有效实施，联想集团在全球削减了2500个岗位，并将高管薪酬福利降低了30%以上。
“拉班子，带队伍”是紧随战略调整后柳传志铁腕推进的一项重要人事制度变革。由于时任联想CEO的阿梅里奥在战略上只注重以商用客户为中心而对消费类市场反应迟钝，因此当经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了波及，且消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的蓬勃而水涨船高。不仅如此，阿梅里奥与杨元庆的磨合进展缓慢，以至于公司的效率明显变低，并在一定程度上影响到了执行力。鉴于此，作为接受联想集团董事会请其“出山”的前提，柳传志提出了让杨元庆替代阿梅里奥出任CEO的要求，并很快得到了董事会的批准。“杨柳配”再次掌控联想。
不断增色添亮的市场业绩凸显了柳传志“复出”后的魔力。在2010年财年，联想集团的总销售额增至166.05亿美元，盈利1.29亿美元，彻底扭转了亏损状况。2011年财年，联想全年营收215.9亿美元，同比增30%；净利润为2.73亿美元，同比增112%，其中联想在全球新兴市场的占有份额跃至第一位。当然，更让柳传志自豪的是，在2011年《财富》世界500强排行榜上，联想集团以第449位再度上榜，而上一次位列500强则是2008年。
实际上，柳传志不仅兑现了自己“复出”时的承诺，而且还为联想打开了一扇新的门窗。在柳传志看来，联想未来的战略应当侧重于互联网，而且互联网战略的突破点应是移动互联网，柳传志将这种战略的重新定位形容为“实现弯道超车”。事实上，承载着联想战略突破的新产品乐Phone和乐Pad已经经柳传志之手抛向了市场。老柳的判断是，由于有更多本地化应用和更具价格优势，无论是乐Phone还是乐Pad都会最终比iPhone和iPad卖得好，并逐渐成为中国市场上的领导者。
IT老兵不老
得到了全新战略驱动和重新迈上快车道的联想，应当说可以让67岁的柳传志舒缓一口气了，同时也意味着老柳将再一次功成身退。因此，当柳传志于2011年11月将联想集团董事局主席之职交到杨元庆手上时，舆论并没有太多的惊奇。人们更加感兴趣的是集中精力主政联想控股的柳传志下面还会有什么出奇的新动作。
实际上，自从6年前从联想集团全身而退之后，柳传志就将自己的“火力”转移到一个新的疆场——风险投资，其身份也由实业家切换为资本家。观察发现，早在拆分联想的时候，柳传志就已经为自己的转型和联想控股的多元化经营搭好了平台。那一年，联想投资和融科智地相继成立，两年之后，弘毅投资成立。联想“大家庭”在原来联想集团和神州数码的基础上再添三个新成员。
对于自己转身于风险投资领域，柳传志有着特定的诉求。在柳传志看来，联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱，因此老柳坦言，自己的抱负就是通过管理和资本的双输出成就一批优良的中小企业。为此，联想控股在两年前就设立了4亿元天使投资基金，计划5年投完，主要用于进一步扶持科技创业企业的发展，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。此外，联想控股正试图通过开办“联想之星”创业CEO特训班，来发掘并培育科技创业人才。
当然，手握资本“重兵”的柳传志不会到处撒胡椒面，其最爱的投资领域则是“新农业”和“大化工”。 柳传志如今已经在农业领域做得有板有眼。比如，联想控股已完成对江苏武进立华畜禽公司的3000万美元投资，这是一家致力于打造鸡、鸭、鹅、猪一体化养殖的公司；此外，还投资了武汉两家农业龙头企业，其中一家是武汉梁子湖水产集团；在四川等其他多个省份，联想也有布局，就在前不久，泸州老窖发布公告称，联想控股斥资1.3亿元左右认购湖南武陵酒有限公司的7843万股定向发行股份，已获武陵酒控股股东泸州老窖董事会会议审议通过。紧接收购武陵酒业之后，联想控股又于2011年底收购了河北乾隆醉酒业有限公司的87%股份。联想“喝酒”开始上瘾。
当然，柳传志并不会满足于资本领域的零敲碎打，他的宏大愿望就是能够在2014年推动联想控股在香港的整体上市。按照柳传志的规划，联想控股整体上市时的利润来源分为低市盈率和高市盈率两大部分，低市盈率部分包括已上市的联想集团、神州数码；而高市盈率部分包括以消费品业务为主的第一梯队，虽然联想投资、融科智地目前每年利润增长超过30%以上，但仅靠目前传统业务难以支撑上市目标，煤化工和现代农业将成为未来总体上市公司的主力。为此，老柳为联想控股铁定了一条纪律：上市后每年利润率大于30%的增长。柳传志也要为此继续进行着长跑。